Как смешанный функционал помогает бизнес-центрам пережить карантинный кризис

Для собственников и арендаторов выход из нынешнего кризиса неизбежно сопряжен с необходимостью обеспечить безопасность присутствующих в своем пространстве и по возможности контролировать процесс движения людей. Для этого надо понимать качество, количество и направления этого движения. Анализ данных весны 2020 г. свидетельствует: наименьшим рискам (от снижения выручки до банкротства владельцев) подвержены объекты смешанного функционала, расположенные в насыщенной, плотной городской среде. 

Существует ключевой показатель для оценки эффективности объекта – структура dwell time, т. е. времени пребывания в локации. Локация – в данном случае не только само место, но и его ближайшее окружение – обладает критически важными характеристиками (транспортная доступность, проходимость). Это ячейка 250 на 250 м, в которую попадают само здание, проходы, площади между коммерческими объектами.

Аналитика dwell time, привычная для цифрового маркетинга, постепенно находит применение в анализе повседневной инфраструктуры: ритейл-сети смотрят продолжительность посещения точек продаж, сопоставляя dwell time с выручкой и лояльностью клиентов, общественные пространства устанавливают целевые показатели соотношения разных аудиторий по времени посещения, жители прилегающих районов планируют обходные пути или маршруты с максимально чистым воздухом. Показатели dwell time применяются и в анализе эффектов карантина, вызванного COVID в мире. 

Что собой представляет показатель времени пребывания в локации – dwell time? Общий поток людей разделяется на разные группы, которые показывают различные типы поведения: 

менее 30 мин в одной локации – это транзит, доля тех, кто быстро проходит мимо; 

от 30 мин до 1 часа – транзит + сервисы: люди задерживаются для коротких встреч, заходят в небольшие магазины или на ланч и т. п.; 

от 1 до 3 часов – сервисы + встречи: покупки в ТЦ, встреча в ресторане или в парке, прогулка, занятие спортом, курсы и т. п.;

более 5 часов – нахождение дома, в офисе или институте (домашние и рабочие локации).

Изменения в структуре dwell time подчеркивают слабые и сильные стороны общественных пространств и объектов недвижимости: какие типы аудитории полностью покидают локацию, кого удается удержать. 

Такая динамика на примере деловых центров в Москве в марте, до самоизоляции, и в апреле, во время самоизоляции 2020 г., показала: основой устойчивости локации БЦ в период карантина оказалась ее включенность в городскую среду.

Возьмем несколько деловых центров, схожих по классу и близости к центру (А/Б+, пределы Третьего транспортного кольца, ТТК), но различных по наполнению и микроположению: два деловых центра у вокзалов («Павелецкая плаза», «Белая площадь»), три вблизи Садового кольца (БЦ «Оружейный», «Эрмитаж плаза», «Даймонд холл»), три вблизи ТТК и Кутузовского проспекта («Президент плаза», ММДЦ «Москва-сити», ЦМТ).

По каждой локации делового центра есть структура dwell time за сутки, рассчитанная по данным на март 2020 г. (до карантина) и апрель 2020 г. (во время карантина) по среднему буднему дню (от 0.00 до 24.00) с 1 по 14 марта и с 1 по 14 апреля (см. таблицу). 

Как и в исследовании торговых центров и уличного ритейла, заметно различие между объектами внутри/вблизи Садового кольца и за его пределами. БЦ по направлению Кутузовского проспекта испытали меньшее сокращение потока посетителей и проезжающих мимо: примерно на 60% в сравнении почти с 80% на Павелецкой и Белорусской. В случае с центральными БЦ при сокращении общего потока посетителей приросла доля аудитории, задерживающейся на территории для встреч, покупок и т. д. на полчаса-час и на 1–3 часа. Таким образом, БЦ в центре города продолжили функционировать как общественные пространства и как места с относительно высокой пешеходной активностью, и все благодаря влиянию их разнообразного окружения – жилых кварталов, музейно-парковой инфраструктуры, ритейловых возможностей и мест встреч.

Такой вывод можно сделать, анализируя данные сотовых операторов (к счастью для исследований, люди практически не посещают бизнес-центры без телефона в кармане). В абсолютном числе абонентов как в марте, так и в апреле выделялось окружение БЦ «Оружейный» (Садовое кольцо), «Белая площадь» (пересечение Ленинградского проспекта с ул. Бутырский Вал и пл. Тверской Заставы с другой стороны) и «Президент плаза» (пересечение ТТК и Кутузовского проспекта). 

Центральные БЦ («Оружейный», «Эрмитаж», «Белая площадь»), которые находятся в функционально плотной городской среде, ощутили прирост или сохранение доли аудитории, проводящей в этом месте довольно много времени. В отличие от окружения здания на Павелецкой, где потребителями услуг и общественного пространства, вероятно, выступали в основном сотрудники самого БЦ и арендаторов. 

По доле аудитории, проводящей в локации более часа, выделялись до карантина «Москва-сити», «Президент плаза», «Белая площадь», «Павелецкая плаза». Однако в период карантина во всех этих локациях сократилось присутствие группы, проводящей там от 1 до 3 часов: «Павелецкая плаза» и «Президент плаза», ориентированные сугубо на деловую активность и не интегрированные в городскую среду, исчезли из топ-списка; ММДЦ «Москва-сити» сохранил активность посещения от 1 до 3 часов за счет смешанного использования территории (резиденты, офисные сотрудники и посетители ТЦ), а «Белая площадь» – за счет соседства с плотной городской средой. В топ-список добавились центральные «Оружейный» и «Эрмитаж». Последний даже увеличил в период карантина долю продолжительных посещений. Прирост и сокращение в абсолютных числах особенно заметны в случае с БЦ «Президент плаза» и «Оружейный» – оба лидируют по абсолютным значениям концентрации аудитории, проводящей 1–3 часа в локации, но доля такой аудитории у «Президента» значительно меньше.

В свою очередь, несмотря на сокращение числа работников и посетителей коммерческих площадей на первых этажах, группа «транзита» – людей, которые проводят в локации до 30 мин, – выросла. Больше всего она приросла у «Белой площади», «Президент плазы» и «Даймонд холла» – первые два лидируют также и по абсолютному числу таких посетителей, но за счет снижения всех более длительных посещений. У центральных «Оружейного» и «Эрмитажа» доля транзитных посетителей осталась практически без изменений на фоне роста более длительных посещений.

Теперь можно сказать, что для БЦ устойчивость во время карантина создается возможностью взаимодействовать с различными аудиториями, не ограничиваясь только деловой публикой. На общей карте города даже самые устойчивые БЦ в период временной остановки основной деятельности исчезают как важные локальные центры – впереди оказываются ориентированные на местных жителей торговые объекты и общественные пространства. Сейчас, во второй фазе карантинного кризиса, самое время подумать об общественно полезных функциях, которые возьмет на себя то или иное бизнес-пространство, – это полезно и для капитализации такого актива в непредсказуемые периоды. 

Даже обычный районный бизнес- или торговый центр может быть полезен горожанам и сотрудникам компаний-арендаторов в новых условиях. Например, в Британии внедрение клиники, фитнеса и нескольких образовательных кружков-студий в ТЦ увеличило его посещаемость на несколько миллионов человек в год. Это сказалось на ключевых показателях, таких как товарооборот и средний чек. Как следствие, выросла и стоимость всего объекта. Та же логика применима к БЦ с поправкой на то, что это не случайные покупатели, а сотрудники компаний-арендаторов и жители округи. 

Современные технологии обработки пространственных данных преобразуют неструктурированные сведения из разных источников в аналитические показатели, готовые к использованию в планировании и управлении недвижимостью и коммерческими объектами, а также для градостроительства, страхования, управления активами. Такой пространственный анализ (location risk score) помогает выбрать более перспективную и менее уязвимую локацию объектам коммерческой недвижимости.

Авторы: Катя Летуновская, вице-президент Habidatum, Анна Анисимова, Даниил Горохов, ведущие аналитики Habidatum. В подготовке статьи принимала участие Анна Данченок, директор, руководитель группы консалтинга в сфере недвижимости PwC