Какие ограничения нужно накладывать на инновации

В 2012 г. профессора MIT Амоса Уинтера попросили разработать более легкий и дешевый протез ноги, который можно было бы продавать на гигантском индийском рынке. Новые протезы должны были быть на 90% дешевле, чем продаваемые на западных рынках, чтобы удовлетворить потребности свыше полумиллиона инвалидов, которые не могли позволить себе протезы за десятки тысяч долларов. Действуя в таких жестких рамках, команда Уинтера вернулась к основам и переформулировала проблему: как наука о движении может научить нас разрабатывать и изготавливать протезы совершенно другого типа? Вместо того чтобы традиционно пытаться воспроизвести человеческую стопу, команда сконцентрировалась на регулируемой пассивной конструкции стопы и воспроизведении движений голени. К 2019 г. команда Уинтера представила новое бюджетное решение, которое можно было легко корректировать в зависимости от веса и роста пациента. Оно принципиально отличалось от существующих продуктов своей стоимостью, конструкцией и материалом. Это достижение стало возможным благодаря тому, что изначальные ограничения, наложенные на задачу, вынудили команду полностью переосмыслить проблему.

Эта история напомнила об уроке, полученном в результате исследования инноваций: в то время как свободное творчество может казаться лучшим путем к новшествам, самые инновационные идеи рождаются в условиях ограничений.

Но тип и качество ограничений имеют значение. Лидеры обычно ставят командам, занимающимся инновациями, два типа ограничений: бюджет и риск. Они говорят, что инновация должна стоить не больше определенной суммы – цифра зависит от их предположения о том, какого рода решение предложит команда. С помощью ограничений по рискам они сообщают команде: не делайте ничего слишком рискованного, способного разрушить существующий бизнес, или не допустите оплошности, иначе не получите повышения.

Ни то ни другое ограничение почти не помогает на практике. Из-за запретов инновации непреднамеренно сводятся к опробованным и проверенным решениям, становится невозможно радикально переосмыслить проблему. В результате команды с самого начала сталкиваются с препятствиями, не дающими возможности прийти к новым решениям.

Но во время кризиса, вызванного пандемией COVID-19, необходимость срочно решать проблемы привела к тому, что традиционные ограничения по бюджету и риску сменились двумя другими, которые поддерживают истинные инновации.

1. Ограничение по результату – например, тест на антитела должен иметь такой-то уровень чувствительности. Или – новый вентилятор должен иметь такую-то функциональность.

И затем с учетом нового заданного результата:

2. Ограничение по времени – например, нам нужен надежный тест ко II кварталу. Или – новая больница должна быть готова через неделю.

Как эффективно пользоваться ограничениями по результату и времени?

Оно определяет, что именно хорошее решение должно дать покупателям или инвесторам, а не правила, по которым оно должно быть получено. Мы выделили три подхода к установке эффективных ограничений.

1. Установить одно большое новое ограничение, которое вынуждает людей думать о проблеме принципиально по-другому. Пример – предоставить доступ к интернету в самых отдаленных уголках мира. Такую задачу подразделение Х компании Google (бывшая Google X) поставило перед командой проекта Loon. Команда сконцентрировалась на результате, вместо того чтобы строить предположения, как его достичь, и разработала идею связать отдаленные области с помощью гигантских аэростатов, дрейфующих в стратосфере, а не прокладывать наземный кабель. Идея, которая может показаться сумасшедшей, находится в процессе реализации: проект Loon заключил партнерские соглашения с телекоммуникационными компаниями об обеспечении интернет-услугами отдаленных районов Африки и Латинской Америки.

2. Установить противоречивые ограничения. В этом случае два (или более) результата – которые, как кажется, невозможно обеспечить одновременно, – вынуждают кардинально переоценить область поиска решений. При разработке модельного ряда автомобилей Lexus Итиро Судзуки, главный инженер Toyota, оговорил, что новый автомобиль должен быть быстрее, легче и экономичнее, чем существующие роскошные седаны. Задача была полна противоречий. Чтобы машина была быстрее, как правило, она должна иметь более громоздкий двигатель. Чтобы сделать ее легче без потери мощности, пришлось бы лишить ее элементов роскоши, необходимых для данного сегмента. Поэтому команда Lexus переоценила самые базовые представления о том, как сделать автомобиль. Они сделали первый в своем роде алюминиевый двигатель, благодаря которому машина стала на 54 кг легче, что обеспечило выполнение на первый взгляд невозможного требования.

3. Определить, что не разрешено. Этот подход особенно полезен, когда имеется множество вариантов. Например, когда в MIT решали, как вернуть студентов в кампус во время пандемии осенью 2020 г., сначала университет действовал так, как будто бы у него были возможности вернуть всех и быстро. Но так не получилось. Тогда в MIT решили, что некоторые варианты неприемлемы – например, те, что помешают студентам последнего курса окончить университет в 2021 г. Так сразу стало ясно, кому из студентов будет отдан приоритет. Если эти люди находились в кампусе, стало понятно, сколько других не могут там находиться. Определив неприемлемый вариант, MIT сузил круг проблемы и создал более сфокусированный и быстрый процесс.

Вторым полезным ограничением является дедлайн. Главное – установить временные рамки для создания инновации, соответствующие желаемому результату. Такой подход контрастирует с распространенной привычкой связывать временные рамки с внутренним ритмом вашего бизнеса – например, ежегодным процессом планирования, бюджетным циклом и т. д. С другой стороны, соответствующие временные рамки означают достаточно длительный период, позволяющий добиться истинных инноваций (что зачастую требует резкого роста инвестиций), но достаточно короткий, чтобы люди ощущали необходимость срочно добиться результатов и как можно быстрее двигаться через множество петель обучения.

Как правильно установить временные рамки? Иногда это зависит от событий или конкурентов, но часто устанавливать внутренние дедлайны приходится лидерам. Особенно хорошо работают три подхода.

1. Установить общие временные рамки и затем структурировать их, поделив конечный результат на серию рабочих потоков. Например, временные рамки можно установить для этапа генерирования идей, когда команды исследуют проблему. Потратив определенное время на мозговой штурм и выбрав две лучшие идеи, лидеры устанавливают следующие временные рамки для следующего этапа работы, когда идеи будут перерабатываться в рабочие (т. е. тестируемые) предложения.

2. Установить крупные стратегические задачи на много лет вперед – например, добиться определенной доли рынка или коэффициента затрат – и разбить их на квартальные этапы, чтобы оценивать прогресс. Сочетание долгосрочных целей и краткосрочных этапов позволяет организациям убить двух зайцев: крупная цель в будущем позволяет произвести фундаментальные изменения, но благодаря регулярным этапам объем и масштаб задачи выглядят более контролируемыми и относящимися к настоящему. Это одновременно придает работе ощущение срочности (благодаря краткосрочным этапам) и оставляет возможность осуществлять более крупные, рискованные проекты со множеством итераций, так как долгосрочная цель обеспечивает траекторию движения.

3. Задать простой вопрос: чего мы можем добиться за неделю, месяц или год? Например, эджайл-подходы часто сфокусированы на том, сколько новых свойств и элементов можно создать за указанный период, а не на том, чтобы потратить время и усилия на постановку микроцелей до начала работы. В условиях, когда срочность оказывается важнее всех других приоритетов, это еще один способ для руководителей ограничить степень свободы в работе команды и сделать акцент на скорости, с которой она должна производить пригодные для работы решения. Чтобы эта опция сработала, лидерам нужно договориться о результатах, которые необходимо обеспечить, но, если определить масштаб работ с помощью имеющегося времени, усилия будут направлены на то, что можно сделать быстро.

Ограничения по результату и по времени по отдельности, на наш взгляд, лучше, чем ограничения бюджета или рисков, но наибольшая эффективность достигается при их сочетании.

Последовательность установления этих двух ограничений также имеет значение. Как правило, временные рамки работают максимально эффективно после того, как достигнуты договоренности о результате. Разработка автономных автомобилей управлением перспективных исследовательских проектов министерства обороны США (DARPA) является хорошим примером сочетания ограничений по результату и по времени. Планируемым результатом было создание автономного автомобиля, который мог бы проехать расстояние около 5 км, DARPA также указало срок, к которому должен быть готов прототип. Установление дедлайна означало, что исследовательскую работу, которая могла продолжаться бесконечно, нужно было завершить быстрее, чтобы осталось время на разработку прототипа. И участники быстро сделали действительно инновационные прототипы.

Об авторах: Фиона Мюррей – профессор предпринимательства и заместитель декана факультета инноваций Школы менеджмента Слоуна в MIT; Эльсбет Джонсон – старший преподаватель Школы менеджмента Слоуна в MIT

Статья впервые опубликована в «Harvard Business Review Россия». Оригинал статьи здесь