Как программы лояльности спасают авиакомпании от разорения

Авиакомпании привыкли использовать самолеты и другие активы в качестве залогов по кредитам. Но в 2020 г. американские перевозчики впервые использовали в качестве обеспечения будущие денежные потоки по своим программам лояльности – и привлекли миллиардные кредиты.

Первой этот шаг совершила United: в июне 2020 г. она привлекла $6,8 млрд. Вскоре за ней последовали Spirit и Delta ($850 млн и $9 млрд соответственно). А в марте 2021 г. American Airlines установила новый рекорд по сумме финансирования за всю историю отрасли: компания получила в общей сложности $10 млрд под залог интеллектуальной собственности и денежных поступлений по программе AAdvantage.

Эти сделки (а также все более подробная отчетность по программам лояльности) приподняли завесу над огромной ценностью программ лояльности авиакомпаний. Так, расчетная стоимость программ AAdvantage и MileagePlus оказывается существенно выше, чем текущая рыночная капитализация соответствующих авиакомпаний (American и United).

Когда пассажирские авиаперевозки прекратились, программы лояльности оказались более устойчивыми. Перестав летать, пассажиры продолжили тратить деньги по партнерским программам и совместным кредитным картам. Более половины миль в крупных программах сейчас зачисляется за платежи и покупки, не связанные с авиабилетами. Этот тип расходов оказался естественной страховкой на случай спада.

Люк Бондар, президент программы MileagePlus в United Airlines, видит здесь устойчивый поведенческий сценарий. Он отмечает, что, когда авиационная отрасль попала в острый кризис, программы лояльности благодаря диверсификации расходов имели стабильный, устойчивый и предсказуемый денежный поток и маржу по EBITDA. Когда в пандемию число пассажиров резко упало, главной задачей стал поиск новых источников ликвидности, говорит Бондар. Среди традиционных источников были предварительная продажа миль партнерам и отчуждение программы лояльности из акционерного капитала.

В United пересмотрели эти традиционные способы использования программы лояльности. «Мы поставили задачу найти более креативный подход, ведь у нас есть такой невероятный бизнес, но мы не используем его рыночную стоимость», – рассказывает Бондар. Компании действительно удалось придумать новую структуру, которая позволила ей, сохраняя полное право собственности на программу лояльности, получить капитал на выгодных условиях.

По примерным опубликованным оценкам, программы AAdvantage и MileagePlus стоят $24 млрд и $22 млрд соответственно – это больше рыночной капитализации самих авиакомпаний ($6,5 млрд и $10 млрд на 1 июля 2020 г.).

Самый убедительный аргумент в пользу того, что программы лояльности так ценны, – короткое время, за которое авиакомпаниям удалось получить кредиты под их залог. Используя в качестве залога программы лояльности вместо своего основного бизнеса, компании смогли получить неплохие дивиденды: дисконты за риск составили от 2 до 3,5%. Это показывает, что, несмотря на очевидную взаимосвязь двух бизнесов (авиалиний и программ лояльности), инвесторы считают программы лояльности менее рискованным бизнесом, чем авиаперевозки.

Теперь программы лояльности смогут привлечь намного больше внимания со стороны руководителей, советов директоров и инвесторов, чем прежде.

Новая структура финансирования, задействованная United и другими авиалиниями, добавляет новые аргументы к старому спору, стоит ли авиакомпаниям отдавать свои программы лояльности на сторону. И сторонники, и противники вспоминают про опыт Air Canada. Air Canada создала свою программу лояльности Aeroplan в 1984 г., а в 2002 г. выделила ее в отдельный бизнес Aeroplan. С 2005 по 2008 г. родительская компания Air Canada, ACE, постепенно продала Aeroplan. В результате Air Canada потеряло право собственности на программу лояльности – у нее осталось лишь 15-летнее соглашение, устанавливающее коммерческие договоренности (включая доступ к местам в самолетах за баллы).

В 2017 г., за несколько лет до истечения соглашения, Air Canada объявила, что не намеревается его продлевать, и после долгих переговоров выкупила программу за 517 млн канадских долларов и обязательства погасить долги. За период с 2005 по 2017 г. Aeroplan принесла более 3 млрд канадских долларов итоговой прибыли (по показателю скорректированной EBITDA), и сумма сделки может показаться низкой. Однако в первую очередь она демонстрирует, насколько велико влияние авиакомпании как ключевого поставщика предпочтительного доступа к местам. Без преференций при выборе билетов работать с такой программой сложно.

Можно рассматривать только отдельные аспекты программ лояльности – структуру владения или шансы выживания программы в сравнении с компанией в целом, но это будет несправедливо по отношению к их доказанной способности генерировать ценность. «Мне кажется, просто обсуждать ценность и думать, действительно ли они столько стоят, непрактично. У программы MileagePlus не было бы такой ценности без ее связи с United, и ее цена обусловлена общими отношениями с авиакомпанией», – сказал Бондар.

Об авторах: Со Ён-Чхун – доцент школы бизнеса INSEAD; Эверт де Бур – управляющий партнер сингапурского отделения On Point Loyalty, глобальной консалтинговой фирмы, специализирующейся на программах лояльности авиакомпаний

Статья впервые опубликована в «Harvard Business Review Россия». Оригинал статьи здесь