Пять способов сэкономить при закупках

Закупочные подразделения компаний вкладывают значительные средства в основные направления расходов, но 80% поставщиков, на которых приходится 20% расходов (tailspend, разовые и малоценные закупки) остаются малоизученными и имеют высокие резервы для оптимизации. Трудность оптимизации пула «хвостовых» закупок заключается в большом количестве поставщиков, маленьких размерах затрат и очевидном, на первый взгляд, отсутствии экономии масштаба – не ясно, на чем именно сосредоточить внимание при оптимизации.

Согласно принципу Парето, у большинства организаций примерно 80% расходов покрывается за счет 20% поставщиков и, наоборот, 20% затрат приходятся на длинный хвост поставщиков (80% общей численности поставщиков), причем на закупки у каждого из них по отдельности компания тратит мало средств. Как правило, компании с относительно эффективной службой снабжения фокусируются на ограниченном круге стратегических поставщиков, которые поставляют большую часть товаров или услуг, причисляя большое количество мелких поставщиков к второстепенным. Когда длина хвоста определена, следующим шагом будет анализ его состава, чтобы определить лучший подход к управлению им.

Из чего состоит пул разовых и малоценных закупок?

1. Скрытый хвост. Это непрофильные закупки у стратегических поставщиков: компания покупает продукцию, не попадающую в категорию, к которой относится поставщик. Оптимизация скрытого хвоста наименее приоритетна, так как трудно добиться быстрого эффекта.

2. Основная часть. Это наибольшая по затратам часть хвоста, обладающая существенным потенциалом экономии, поэтому она важнейший объект анализа и оптимизации.

3. Второстепенная часть. Это разовые затраты, на которых практически невозможно получить эффект масштаба. Лучшая стратегия оптимизации – сокращение затрат времени и труда на такие закупки.

4. Конец хвоста. Это эпизодические закупки на малые суммы. Их предприятия будут совершать в любом случае – если приобрести что-то нужно срочно или если была допущена ошибка при планировании закупок. Имеет смысл проработать концепцию снижения рисков при таких закупках и исключения злоупотреблений. Главное следить, чтобы трудозатраты на работу с концом хвоста не превышали потери от неэффективного управления этой частью поставщиков и закупок.

Для эффективного управления разовыми и малоценными закупками рекомендуются следующие инструменты:

1. Анализ данных. Проведите углубленный анализ для выявления нестандартных расходов. С большой вероятностью там окажутся расходы, которые можно отнести к текущим заключенным договорам, расширив спецификации или заменив закупаемые товары, работы и услуги на аналогичные. Анализ данных по затратам лучше проводить регулярно, в том числе структурировать даже незначительные затраты. В долгосрочной перспективе это позволит консолидировать такие закупки.

2. Аутсорсинг. Сторонние провайдеры (например, электронные торговые площадки или специализированные организации) могут послужить «единым окном» для всех заявок на закупки с низкой стоимостью по упрощенной процедуре. При этом сохраняется прозрачность таких расходов.

3. Внутренний маркетплейс. Рамочные договоры, фиксированные цены за единицу и удобный интерфейс для оперативного размещения заказов на поставку экономят трудозатраты собственного персонала. Этот инструмент лучше всего подходит для стандартных, простых, часто закупаемых товаров без повышенных требований к качеству. Однако нужно четко понимать, какие товарные группы следует включить в маркетплейс. Главный критерий – потенциал стандартизации. Для управления маркетплейсом обычно проводится оценка трудозатрат, необходимых для загрузки, утверждения, обработки и унификации содержания маркетплейса, а также частоты и стоимости покупок. Если трудозатраты на поддержку товарной группы в маркетплейсе существенны, лучше отказаться от такого инструмента.

4. Блиц-закупки. Для действительно разовых покупок есть смысл предусмотреть сильно упрощенную срочную процедуру, ограничив ее применение годовыми (или квартальными) лимитами. Главное максимально облегчить процессы и победить внутреннюю бюрократию, при этом оставив процесс под контролем. Важно, чтобы обоснованность расходов потом контролировалась и чтобы пользователи таких процедур это хорошо понимали.

5. Закупки на местных рынках. Они позволяют оперативно управлять мелкими закупками на локальном уровне, снижая вовлеченность корпоративного центра, затраты на логистику и транзакционные издержки. Проще говоря, купить что-то небольшое в магазине через дорогу зачастую дешевле и эффективнее, нежели закупать этот товар централизованно. Лучше всего для таких приобретений выпустить корпоративные карты с фиксированным лимитом. Это сильно упростит учет таких затрат и повышает прозрачность.

В условиях кризиса управление пулом второстепенных закупок приобретает все большее значение. Это не означает, что оптимизацию стратегических закупок следует отодвинуть на второй план, но малоценные и разовые закупки обладают значительным резервом для экономии и заслуживают серьезного внимания.