Почему столь популярный SWOT-анализ малополезен

Редкий инструмент применяется в стратегическом менеджменте чаще SWOT-анализа (от английских слов Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats, сильные стороны, слабости, возможности, угрозы). Это вид ситуационного анализа, позволяющий оценить текущую и будущую конкурентоспособность компании и ее продукции на рынке путем анализа внутренней и внешней среды организации.

Эта методика предполагает перечисление внутренних сильных и слабых сторон, а также внешних возможностей и угроз, влияющих на положение компании, подразделения, отдела или другие аспекты организации, продукта или услуги. Результаты SWOT-анализа обычно представляются в виде матрицы 2 x 2, где по одной оси определяются внутренние и внешние факторы, а по другой – их положительная и отрицательная направленность.

Проблема в том, что типичный SWOT-анализ на самом деле не является ни анализом, ни диагностикой. В реальности он представляет собой всего лишь список внешних и внутренних ситуационных факторов, неким образом связанных с оцениваемым предметом, и обычно является продуктом общего мозгового штурма. Как правило, составленный документ не содержит сколько-нибудь ценных выводов или описания дальнейших действий. Он превращается в очередной элегантный корпоративный инструмент, что, впрочем, помимо броской аббревиатуры частично обусловливает его привлекательность и служит причиной его популярности.

Тому, что SWOT-анализ в его нынешней форме не дает желаемых результатов, есть несколько причин. Во-первых, традиционный формат матрицы 2 х 2 побуждает пользователей представлять всю информацию на едином слайде, что часто заставляет их ограничиваться очень кратким описанием из одного-двух слов. Это стремление к краткости на письме отражается и на качестве осмысления. Например, такой важный показатель, как цена, может фигурировать во всех графах одновременно без каких-либо пояснений. Такая таблица не отражает реального анализа и не дает понимания того, является ли цена сравнительно завышенной, могут ли конкуренты ее перебить, есть ли у компании ресурсы на ценовое стимулирование, или каких-либо других факторов, связанных с ценообразованием.

Во-вторых, SWOT-анализ на удивление сложно интерпретировать, в первую очередь из-за отсутствия иерархии. Все четыре квадранта сетки одинаково значимы. Таблица представляет собой лишь моментальный снимок текущей ситуации или, что еще хуже, личных переживаний участников на момент мозгового штурма.

В-третьих, для людей естественно прибегать к поиску быстрых решений, особенно когда речь заходит о возможностях. В большинстве случаев мы неверно толкуем понятие возможности, подразумевая под ним рекомендации, что можно было бы сделать. Например, один поставщик услуг организации велосипедных туров записал в графу возможностей «создание мобильного приложения с живой картой». Однако в понятийном аппарате SWOT-анализа это не возможность, а плохо проработанная рекомендация. Скорее возможностью можно было бы назвать расширение использования голосовых технологий. Еще один пример: с каждым днем становится все проще разрабатывать мобильные приложения, однако конкуренты ими не пользуются.

Несмотря на эти проблемы, SWOT-анализ по-прежнему может быть эффективным инструментом для повышения качества планирования – стоит лишь научиться иначе им пользоваться. Что мы имеем в виду? Надо перевернуть процесс анализа с ног на голову.

Опираясь на свой опыт работы с ведущими брендами, а также на результаты исследований других специалистов, мы обнаружили, что традиционный подход, который заключается в том, чтобы сначала описывать внутренние факторы (сильные и слабые стороны), а затем переходить к внешним факторам (возможностям и угрозам), попросту неэффективен. Чтобы повысить качество анализа, необходимо начинать с внешних факторов и лишь затем переходить к изучению внутренних факторов организации.

Мы рекомендуем такой подход по нескольким причинам. Во-первых, условия окружающей среды воздействуют не только на вашу компанию, но и на все остальные компании. Фактически внешние факторы обозначают арену конкуренции. Руководители должны выстраивать свои стратегии так, чтобы иметь возможность адаптировать их под изменения среды.

Поскольку бизнес ведется не в вакууме, именно контекст помогает определить, насколько соответствует действительности тот или иной внутренний фактор. Зато если вы в первую очередь сосредоточитесь на внешних факторах, то расширите уровень осмысления внутренних факторов и снизите риск недальновидных действий. Другими словами, при подобном подходе вы увидите внутренние факторы, на которые в противном случае не обратили бы внимания.

Во-вторых, закончив с инвентаризацией, вы сможете опереться на выявленные факторы и провести настоящий анализ, который поможет выработать стратегические рекомендации на будущее. Вот как мы рекомендуем действовать.

1. Для начала составьте перечень релевантных условий окружающей среды – угроз и возможностей. На этом этапе не беспокойтесь об их направленности. Помните, что здесь не нужно срезать углы. Вы можете воспользоваться одним из существующих инструментов для сканирования окружающей среды, например PEST (Political, Economical, Sociological and Technological Change), предназначенных для выявления политических, экономических, социальных и технологических аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании. Но если вы предпочитаете другой инструмент для организации внешних факторов, используйте его.

2. Затем исследуйте внутренние сильные и слабые стороны. В этом случае, как и в предыдущем, старайтесь не отвлекаться на положительную или отрицательную направленность. Ваша главная задача – провести инвентаризацию факторов. Относительная положительность или отрицательность фактора, включенного в список, может быть производной от внешней среды. На ранней стадии анализа важнее включить в него максимальное количество факторов, а не классифицировать их по более подробным категориям, чем «внешние» и «внутренние». Не останавливайтесь на одном-двух словах, например «цена» или «технология». Подробно изложите ситуацию в детализированной фразе или предложении.

3. Формулируйте рекомендации простыми предложениями. С опорой на перечень внешних и внутренних факторов вам будет легче составлять рекомендации. Просто рассмотрите, как каждый внешний фактор относится к внутреннему. Можно взять за основу это предложение и дополнить его конкретикой: учитывая условия [внешнего фактора] и состояние [внутреннего фактора], мы рекомендуем [следующее].

Вы можете обнаружить, что некоторые внешние факторы не сразу соотносятся с определенными внутренними факторами, а это значит, что на их основании невозможно сформулировать рекомендацию. Тем не менее, если у вас будет достаточно времени или если над анализом будет работать отдельная творческая группа, на основании сочетания внешних и внутренних факторов можно разработать неожиданные варианты.

Давайте рассмотрим пример, взяв за отправную точку внешний фактор экономической рецессии.

В традиционной форме SWOT-анализа мы поставили бы фактор цены во все четыре ячейки, потому что это одновременно и сильная сторона (продукт компании стоит дешевле, чем у конкурентов), и слабая (люди располагают меньшим количеством средств, чтобы тратить их на продукт), и возможность (компания может себе позволить стимулирование сбыта при помощи цены), и угроза (конкуренты могут легко снизить цены). Это не анализ, а просто набор слабо обоснованных предположений.

По нашей модели описанный выше шаблон поможет выдвинуть несколько тщательно сформулированных рекомендаций, например: учитывая условия текущей рецессии и наши возможности добиться большей экономии на издержках в сравнении с конкурентами, мы рекомендуем снизить цену.

Однако это не все. Воспользовавшись этим шаблоном, мы можем сформулировать еще несколько рекомендаций. Например, следуя предписанному процессу анализа, внешний фактор может быть объединен с другим фактором из внутреннего списка, а затем еще с одним, причем каждый из этих случаев возможно (но не обязательно) приведет к уникальной рекомендации:

учитывая условия текущей рецессии и наши возможности поддерживать прочные взаимоотношения со всеми участниками канала сбыта, мы рекомендуем предложить скидки торговым партнерам, чтобы помочь им пережить нестабильность.

Или в комбинации с предполагаемой слабостью – низкой узнаваемостью бренда шаблон может формулироваться так:

учитывая условия текущей рецессии и низкую узнаваемость нашего бренда, мы рекомендуем сократить маркетинговую поддержку данной марки в пользу других, более сильных.

Анализ внешних условий в сочетании с внутренними атрибутами помогает выработать набор четких и понятных рекомендаций. Целью использования аналитического инструмента должно стать определение максимально широкого спектра возможных действий. Этот процесс требует ясности и внимания к ряду внутренних и внешних факторов, зато в результате вы получите более подробные и обоснованные рекомендации. Попробуйте применить этот подход, когда вас в следующий раз попросят провести SWOT-анализ, и на практике убедитесь в его эффективности.

Об авторах: Лоуренс Мински – доцент Колумбийского колледжа в Чикаго, автор книг; Дэвид Эрон – профессор маркетинга и директор магистерских программ Доминиканского университета, штат Иллинойс

Статья впервые опубликована в «Harvard Business Review Россия». Оригинал статьи здесь