План действий для производителей потребительских товаров

Пандемия COVID-19 усилила спрос на дешевые товары длительного хранения, сместила потребительский фокус с офисного питания на традиционное. Выросла доля онлайн-покупок, упали продажи прикассовых категорий. За три месяца ограничений запасы невостребованных товаров крупных производителей потребительских товаров выросли на 30–50%. В то же время недополученная прибыль из-за дефицита на складах позиций ажиотажного спроса исчисляется сотнями миллионов рублей. Большинство производителей не смогли своевременно отреагировать на волатильность спроса и не знают, как действовать в форс-мажорных обстоятельствах.

Пандемия лишь одна из многих возможных нештатных ситуаций – вместе с экономическими кризисами, техногенными катастрофами, проблемами отрасли или коллапса предприятия из-за внутренних причин. Какие экстренные меры принять для сохранения непрерывности производства и продаж во время катаклизмов?

1. Оцените критически важные компоненты. Важно оценить риски для производства со стороны поставщиков. Для этого обновите прогноз спроса на горизонт 3–6 месяцев и посчитайте требуемые объемы сырья, материалов и комплектующих. Из них выделите критичные позиции – те, которые невозможно быстро достать. Например, в России нет проблем с сырьем для выпуска санитайзеров, быстро можно организовать поставку флаконов, упаковки, этикетки. Но круг поставщиков дозаторов довольно узок, а без них невозможно выпустить готовую продукцию.

Далее посчитайте, сколько таких компонентов есть в наличии на всех уровнях запасов и в местах хранения, включая позиции для послепродажного обслуживания. Определите основных и альтернативных партнеров для каждой позиции, оцените риски поставщиков разного уровня.

Например, у производителя шампуней критичной позицией будет флакон. Производитель флаконов является поставщиком первого уровня, а компания, обеспечивающая производителя флаконов преформами для флаконов, – поставщиком второго уровня. Важно рассмотреть всю цепочку вплоть до поставщиков сырья для полимерных гранул, из которых производят преформы. Дефицит на любом из этих этапов рано или поздно дойдет до производителя шампуней.

2. Перестройте отношения с ключевыми поставщиками. Во время кризиса фактический уровень сервиса партнеров выходит на первый план в обеспечении надежности цепи поставок. Для измерения уровня сервиса стоит использовать показатель OTIF (on-time, in-full, in-quality), измеренный по строкам заказа. Он показывает, насколько вовремя, в полном ли объеме и с должным ли качеством выполняет свои обязательства поставщик.

В качестве мер защиты поставок уникальных компонентов целесообразно предложить краткосрочную поддержку значимых поставщиков. Например, предоставить целевой кредит под низкий процент, привлечь партнеров для дозагрузки простаивающих площадок, предоставить логистические мощности.

3. Договоритесь о совместных действиях. В западных странах распространена практика сотрудничества производителей при организации цепи поставок компонентов. В России коллаборации, к сожалению, редкость. Партнерство в совместных поставках предполагает, что товар закупается у разных поставщиков, а перевозится одним транспортом. Это позволяет использовать способы транспортировки, которые ранее были недоступны из-за высокой стоимости или недостаточности объемов. Например, авиаперевозки или сборные поезда (блок-трейн).

Обычный контейнер из Владивостока в Москву по железной дороге идет 30–40 дней, простаивая на промежуточных станциях в ожидании попутного состава. По технологии блок-трейн контейнеры собираются в единый состав в порту и проходят тот же маршрут за семь суток.

Целесообразны партнерства с целью совместной закупки компонентов. Это полезно, когда производители не являются прямыми конкурентами: выпускают разный продукт или не пересекаются географически. При больших объемах закупок обычно предоставляются более выгодные условия.

Найти потенциальных партнеров можно с помощью Государственной информационной системы промышленности, созданной по заказу Министерства промышленности и торговли. Здесь надо смотреть широко: с компаниями из других ниш договориться проще, нежели с конкурентами. Например, ткани нужны и производителям домашнего текстиля, и брендам одежды. Они не конкурируют, но нуждаются в материалах из одной точки, значит, можно объединяться и договариваться.

4. Усильте внутренние коммуникации. 80% успеха в планировании продаж и операций (sales and operations planning, S&OP) зависит от общения. До сих пор многие проблемы на производственных предприятиях возникают из-за того, что подразделения не общаются между собой. Вот производство решает увеличить выпуск товаров и запускает третью, ночную смену. Приезжают на склад отгружать готовую продукцию и выясняют, что он ночью не работает. И получают небольшой коллапс просто из-за того, что не уточнили, как работает склад и есть ли место для дополнительной партии. Поэтому надо устраивать регулярные встречи разных подразделений по повестке S&OP. Иногда на таких встречах представители подразделений впервые задают друг другу такие, казалось бы, банальные вопросы.

Для реализации этих мер не нужно ждать следующего кризиса. Лучше быть готовыми к нему, заранее планируя непрерывность бизнеса.