Как вернуть сотрудников в офисы

Пандемия продолжается, и в организациях, рассчитывающих, что переведенные на удаленную работу сотрудники вернутся во вновь открывшиеся офисы, нарастает напряжение. Многие работники умственного труда, с радостью избавившиеся от поездок на работу и обратно, отгородившиеся от неприятных коллег и отвыкшие от остальных досадных особенностей офисной жизни, наслаждаются свободой, гибкостью и повышением производительности труда, подаренными им удаленкой. Но некоторые руководители высшего звена, возможно не уверенные в своей готовности управлять удаленными работниками, воспринимают ситуацию иначе.

Может быть, они сталкивались с отдельными наблюдениями, что удаленный формат слишком сильно отвлекает сотрудников от выполнения своих должностных обязанностей или не подходит для совместной творческой работы. Возможно, некоторые из них разделяют точку зрения Рида Хастингса (генеральный директор Netflix), который не видит «ничего хорошего» в том, что команда не может собраться вместе лично.

Как менеджер вы сейчас можете находиться в трудной ситуации, особенно если высшее руководство компании начало требовать скорейшего возвращения сотрудников в офисы, несмотря на рост заболеваемости COVID-19 за последние несколько месяцев. Как вам поддержать свою команду, если топ-менеджеры все еще скептически относятся к удаленной работе? Вот семь рекомендаций, которые помогут вам убедительно выступить в защиту удаленки и сформировать разумный набор условий, с которым согласятся все.

Если организация выполняет официальные требования, касающиеся мер безопасности, вопрос о возвращении персонала в офисы решается в соответствии с предпочтениями вашего руководства. Это может казаться несправедливым по отношению к сотрудникам, особенно тем, которым приходится совмещать выполнение должностных обязанностей с семейными или беспокоиться о своем здоровье и безопасности. Если ваш начальник не склонен сочувственно относиться к личным нуждам и мотивам подчиненных, обсуждение с ним таких проблем, как страх заразить коронавирусом своих пожилых родителей, может только спровоцировать его на оборонительное поведение и обесценивание.

Сосредоточьтесь лучше на том, что волнует ваших руководителей, и найдите способы показать им, что удаленная работа выгодна для всей компании. Например, так вы можете удержать высококвалифицированных сотрудников, которым в противном случае пришлось бы уволиться из-за того, что им надо сидеть с детьми, или из-за заболеваний, при которых COVID-19 особенно опасен. Можно также отметить, что виртуальный формат работы позволяет привлечь перспективных специалистов, проживающих в другом регионе и не готовых к переезду.

В некоторых случаях представление руководителя о группе сотрудников омрачается его нелестным мнением об одном или двух из них. Спросите у своего руководителя, есть ли у него те же опасения по поводу сотрудников, которыми он доволен. Я успешно применила эту технику, консультируя руководительницу, которая считала, что на удаленке легко отлынивать от работы и персоналу это сходит с рук.

Как только я убедила ее сформулировать, кто конкретно из ее подчиненных злоупотребляет ситуацией, а кто этого не делает, мы смогли сосредоточиться на том, что можно сделать, чтобы повысить неудовлетворительную производительность труда отдельных людей. Она перестала обвинять и осуждать всю команду. И если кто-то из сотрудников действительно допускает какие-то злоупотребления, вам (возможно, совместно с отделом кадров) стоит сформулировать ожидания от удаленной работы и помочь подчиненным вернуться в допустимые рамки, чтобы они не подрывали эффективность остальных членов команды.

Некоторым сотрудникам действительно больше нравится работать в офисе. Если для них это безопасно, они могут стать добровольцами, чье присутствие на рабочем месте может успокоить управленцев, которым важно видеть своих подчиненных на рабочих местах. Пригласите руководство на видеосовещание с участием онлайн- и офлайн-сотрудников и уделите особое внимание тому, что сделано для продвижения по приоритетным для лидеров направлениям.

Предъявляйте любые достижения, которые особенно интересуют руководство, будь то добровольное участие в бесконтактной благотворительной раздаче продуктов или выдвижение инициативы по созданию отраслевых объединений. Часть освободившегося времени (потому что сотрудникам не приходится ездить в офис или им удается эффективнее работать) можно использовать для повышения квалификации персонала или других форм профессионального развития. Это еще один способ продемонстрировать преданность компании и ее целям.

Иногда руководители испытывают чувство утраты и не могут примириться с новым порядком вещей, когда неподконтрольные им изменения разрушают привычные и важные для них ритуалы. Они могут бессознательно проецировать свое беспокойство на вашу команду. Например, если топ-менеджер регулярно встречался с вашей командой за чашкой кофе, попробуйте возобновить эти встречи в виртуальном формате, но в те же дни и часы. Восстановите как можно больше «утешительных деталей», даже если вам придется доставлять все необходимое для этого сотрудникам на дом.

Одной моей клиентке даже самые тривиальные приятные мелочи – например, то, что дважды в неделю она угощала свою команду любимым печеньем, – помогли сделать короткие летучки более непринужденными. Укрепление отношений пойдет на пользу и сотрудникам. Аналогично, если в вашей компании прекратились встречи руководства с персоналом, возобновите их с помощью телефонной или видеосвязи. Топ-менеджерам, скучающим по неформальному общению с сотрудниками, можно предложить устраивать спонтанные видеоконференции.

Если руководитель привык инструктировать подчиненных на рабочих местах или видеть у своего кабинета очередь желающих с ним пообщаться, он может чувствовать себя обделенным вниманием, оказавшись в офисе без команды. Даже если подстраиваться под стиль и ритм общения таких руководителей при организации виртуального взаимодействия, оно будет для них менее приятным. Однако такая адаптация имеет смысл, так как свидетельствует о готовности вашей команды проявить отзывчивость. Спросите у руководителя, какие каналы связи предпочтительны для разных тем, и выясните, в какое время и с какой регулярностью он был бы готов обсуждать рабочие вопросы с сотрудниками. Если это не сложно, попросите членов своей команды учитывать эти предпочтения, чтобы проявлять вовлеченность и готовность к работе.

Акцент на официальные проявления уважения и личный интерес может успокоить некоторых руководителей, опасающихся, что сотрудники не воспринимают свою работу всерьез, если выполняют ее из дома. Одного из моих клиентов расстраивает мысль, что люди могут работать в пижамах и тапочках. Он полагает, что это проявление лени и обесценивание важности их работы.

Если ваш начальник – приверженец традиций, подумайте, не заменить ли толстовку на рубашку и не облагородить ли образ шарфом. Сотрудники могут считать это неестественным и ненужным в текущих обстоятельствах. Однако примерно так же мы делаем, чтобы произвести благоприятное впечатление на важных людей. В общении полезно проявить личную заинтересованность, перед обсуждением рабочих вопросов можно упомянуть актуальные новости и полезные статьи – это располагает к более комфортному разговору.

Вашим союзником может стать отдел персонала. Возможно, там уже знают о непреклонности вашего руководства и могут предоставить ему данные и исследования, показывающие, что удаленная работа оправдывает себя для вашей компании. Возможно, у кадровиков есть знания и инструменты, чтобы часто давать начальству обратную связь, которая поможет ему приспособиться к нынешним незнакомым, неудобным условиям работы. Аналогично, если другие топ-менеджеры в вашей организации успешно приспособили к удаленке свои рабочие процессы и механизмы управления командой, вы можете попросить их поделиться этим опытом со своим руководством.

Так как ситуация с пандемией остается серьезной, у вас может создаться впечатление, что перечисленные подходы, помогающие приспособиться к личностным особенностям вашего руководства, могут вам не пригодиться. В идеальном мире не пригодились бы. И все-таки договариваться с начальником – важная задача для сохранения хороших отношений и эффективного управленческого взаимодействия. Если ваше руководство заставляет сотрудников раньше времени выйти в офис, а вы полагаете, что можно найти сбалансированный вариант, который лучше подойдет всем, применение некоторых из приведенных выше рекомендаций поможет вам разрядить обстановку и преодолеть разногласия.

Об авторе: Лиз Кислик – консультант, преподаватель Нью-Йоркского университета и Университета Хофстра

Статья впервые опубликована в «Harvard Business Review Россия». Оригинал статьи здесь