Как повысить зрелость закупок

Успешные компании системно совершенствуют свои закупочные службы, получая экономию, повышая прозрачность и привлекая максимально благонадежных поставщиков. Как руководству компании понять, насколько они зрелы и что нужно предпринять для повышения их зрелости?

Закупочные функции могут иметь один из пяти уровней зрелости:

1. Становление. Этот уровень характерен для недавно созданных и быстро растущих компаний, в которых закупки не являются ключевым направлением, например IT-компаний, адвокатских контор, провайдеров интернет-услуг. Закупки может проводить подразделение, которое является их инициатором. Однако при увеличении объемов закупок возникают риски роста расходов и непрофильной нагрузки на сотрудников.

2. Стандартизация. На этом уровне происходит стандартизация и регламентирование процессов, включая управление запасами и движением материально-технических ресурсов. Применяется базовое планирование потребностей. Служба закупок становится самостоятельным подразделением, появляются первые эффекты экономии от проведения конкурентных процедур и консолидации объемов. Сокращаются трудозатраты подразделений, для которых закупки не являются основной деятельностью. Компании внедряют базовые функции регистрации договоров, размещения заказов, оперативного мониторинга запасов МТР.

3. Систематизация и автоматизация. На этом уровне автоматизируется вся цепочка от закупки до оплаты (procure-to-pay, p2p). Руководство воспринимает закупки как стратегическую функцию, развивающую бизнес. Используются отдельные элементы категорийного управления – например, рассчитываются совокупные затраты на жизненном цикле владения категориями, применяются базовые рычаги влияния на поставщиков для получения выгодных условий. Компании начинают задумываться о создании единого центра обслуживания и разделении функции закупок на экспертную и оперативную.

4. Категорийное управление и интегрированное планирование. Планирование закупок интегрировано с системами внутренних заказчиков. Наименьшая цена перестает быть ключевым фактором при принятии решений о выборе поставщика, так как рассматриваются все факторы, сокращающие затраты на закупку и эксплуатацию. Категорийное управление выделено в отдельную функцию.

5. Цифровизация закупок и интеграция с поставщиками. На этом уровне применяются анализ больших данных, роботизированная автоматизация процессов (Robotic Process Automation, RPA) и интернет вещей. Закупки интегрируются с поставщиками, цель – построить эффективную цепочку поставок и наладить обмен данными. Растет вовлеченность поставщиков в деятельность компании, а оперативный обмен данными позволяет сокращать сроки поставки.

Зрелость закупочной функции зависит от затрат компании на закупки. Многие виды бизнеса не требуют больших закупок, им достаточно, чтобы процессы закупок соответствовали второму или третьему уровню зрелости.

Элементы пятого уровня зрелости характерны для нефтяных и металлургических компаний. Некоммерческие закупки в ритейле соответствуют второму или третьему уровню зрелости. Стартапы и малый бизнес находятся на первом и втором уровнях зрелости соответственно.

Как понять, что настало время переходить на следующий уровень зрелости?

Переход на второй уровень. Если объемы закупок начинают расти, а закупаемая номенклатура расширяется, имеет смысл перейти на второй уровень зрелости. Ключевая отправная точка – необходимость разделения ролей по инициированию закупок и их проведению. Это делается путем выделения службы закупок в самостоятельное подразделение, которое займется прогнозированием потребностей и закупочными процедурами.

Переход на третий уровень. Ключевым критерием для перехода на третий уровень являются налаженные процессы закупок, пригодные для последующей автоматизации и внедрения соответствующих информационных систем. В результате перехода повысится точность планирования потребностей, сократятся трудозатраты и сроки закупочных процедур. Этого уровня достаточно для большинства компаний.

Переход на четвертый уровень. Он имеет смысл, если компания стремится получать экономию на закупках и интегрироваться с системами подразделений – внутренних заказчиков.

Ключевые предпосылки перехода:

широкая номенклатура товаров и услуг, которые можно распределить по категориям;

наличие разных способов экономии на закупках (которая может достигать 7–20% по отдельным категориям товаров или услуг);

внедренные процессы категорийного управления и формализованные процедуры работы закупочных категорийных групп.

После перехода компания сможет снизить затраты на закупки, улучшить взаимодействие подразделений и развить новые компетенции.

Переход на пятый уровень. Этот переход имеет смысл, если на предприятии запущена комплексная программа цифровизации. Правда, для внедрения цифровых технологий понадобятся значительные инвестиции.

Условия перехода:

налаженный обмен данными с поставщиками;

автоматизированные процессы;

развитая IT-инфраструктура.

В результате перехода компания сократит транзакционные издержки и фонд оплаты труда, исключит ошибки, присущие ручному труду, и обеспечит принятие решений в режиме 24/7.