Чего не хватает топ-менеджменту компаний для успешных цифровых реформ

Из-за пандемии COVID-19 технологические реформы во всех отраслях резко ускорились. CEO Microsoft Сатья Наделла еще в начале кризиса заметил: «Мы за пару месяцев сделали то, на что в обычных условиях ушло бы два года». Исследование, проведенное компанией Twilio, показало: COVID-19 ускорил стратегии цифровых коммуникаций в среднем на шесть лет.

Многие организации раздувают штат и бюджет, собирая команды талантливых инженеров, специалистов по данным и кибербезопасности. И напрасно. Чтобы трансформация дала желаемые результаты, она должна затронуть и верхушку компании – людей, которые задают стратегию и распределяют ресурсы. По нашему опыту, процедуры подбора топ-менеджеров меняются слишком медленно. Руководители всегда должны были быть финансово грамотными, но сегодня им требуются также технические и цифровые навыки. В компаниях больше не может быть директоров, которые, услышав слово «облако», сочтут, что речь идет о погоде.

Достаточно ли у руководителей навыков для полноценной цифровой трансформации? Чтобы ответить на этот вопрос, мы проанализировали более 100 описаний вакансий топ-менеджеров в компаниях из списка Fortune 1000, работающих в разных отраслях. (Объявления о вакансиях публиковались с января 2016 г. по июнь 2020 г.)

Мы обнаружили, что требования к техническим и цифровым навыкам начали расти задолго до пандемии: как минимум одно из двух слов – «технологии» и «цифровой» – упоминалось в 59% описаний вакансий. Технологии – общий термин, который обычно охватывает технологические приемы, навыки, системы, процессы, аппаратное и программное обеспечение. Слово «цифровой» может относиться к категории технологий, которая включает в себя скорее нематериальные, чем материальные активы.

Компании требовали, чтобы претенденты на самые разные должности обладали такими навыками, а значит, многие из них уже нашли подходящих кандидатов задолго до пандемии. Однако при поиске людей на некоторые позиции об этих требованиях все же забывали. Неудивительно, что 100% описаний вакансий директоров по IT, маркетингу и технологиям включали в себя слова «технологический» или «цифровой», но в описаниях вакансий директоров по персоналу и главных бухгалтеров эти слова использовались лишь в трети случаев. Примерно посередине (в 40–60%) оказались описания вакансий гендиректоров, председателей правления и финансовых директоров.

Изучив описания вакансий, мы поняли: проводя цифровую трансформацию, большинство компаний несистемно подходит к обновлению кадрового состава и думает лишь о нескольких должностях. Но чтобы успешно справиться с цифровым ускорением, нужно изменить и расширить обязанности всех сотрудников.

Раньше технический директор был штатным экспертом по новым технологиям, их возможностям и ограничениям, которые они накладывают, теперь же он должен встать во главе цифровой революции. Во-первых, он разрабатывает новые цифровые стратегии – ищет области, где можно создать добавленную стоимость через связь между передовыми технологиями и остальным бизнесом.

Что не менее важно, он также должен мотивировать и объединять коллег, чтобы те приняли новые инициативы и технологии. Задача технического директора – стать энтузиастом зародившейся культуры, которая соответствует стратегическим императивам.

Он всегда отвечал за разработку и осуществление общей маркетинговой стратегии – за рыночные исследования, установку цен, рекламу и связи с общественностью. А сегодня он должен предсказывать будущее и адаптировать стратегию, чтобы не потерять конкурентоспособность на рынке, уходящем от массового маркетинга к таргетированному, основанному на данных. Ему также следует внедрить в компании технологические системы для отслеживания KPI в реальном времени, автоматизации отчетов и ускорения принятия решений. Что касается внешней деятельности, то в связи с распространением коммуникационных платформ и каналов прямой дистрибуции директор по маркетингу должен следить за тем, чтобы все они работали согласованно, а также разбираться с постоянно поступающей обратной связью.

Он всегда задавал и направлял стратегию компании, принимал основные решения, отвечал за концепцию развития и культуру организации и служил ее официальным представителем. В нынешних изменчивых условиях гендиректору по-прежнему следует выполнять эти непростые обязанности. Он должен ставить новые цели и следить за тем, чтобы все подразделения и заинтересованные лица действовали согласованно. Успех масштабной цифровой трансформации зависит от того, сможет ли глава фирмы объяснить всем, что изменения необходимы, представить прогрессивную стратегию как сотрудникам, так и сторонним организациям и показать пример поведения, поддерживающего трансформацию.

Раньше в обязанности финансового директора входили финансовое прогнозирование, бюджетирование и ведение отчетности, составление планов прибыли и убытков и управление отношениями с акционерами и инвесторами. Сегодня успешный финансовый директор должен использовать новые технологии для автоматизации и упрощения финансовой отчетности и анализа. Он должен мыслить прогрессивно – ведь ему приходится составлять прогнозы в условиях фундаментальных изменений потоков выручки и структуры цен. В его руках большая часть данных, необходимых для стратегического планирования, поэтому он может сыграть ключевую роль в оценке издержек и выгод технологических инвестиций, а также в поиске новых точек роста и возможностей для всей фирмы.

Чтобы стать отличным HR-директором, раньше достаточно было сформулировать миссию, которая бы соответствовала стратегии организации, и претворять ее в жизнь. Сегодня же директор по персоналу играет ключевую роль в создании рабочего пространства будущего и подборе кадров для обновленной компании. В описаниях вакансий на эту должность, как правило, не упоминают технологические и цифровые навыки, но современные HR-директора все чаще переносят свои системы онлайн и создают сотрудникам возможности для самостоятельной работы в них.

Они внедряют системы HR-аналитики и стремятся по-новому использовать данные при управлении персоналом. В будущем большой проблемой станет наем и удержание людей с важнейшими технологическими и цифровыми навыками, а также управление внутренней системой развития кадров с учетом технологических инноваций. В идеале HR-директор должен стать полноправным соавтором реформ, в том числе культурных; его задача – помочь компании достичь инновационности и гибкости.

Из-за резкого изменения обязанностей сотрудников во многих организациях возник дефицит навыков, который вынуждает их серьезно менять кадровую стратегию. Чтобы найти нужных кандидатов, фирмам придется пересмотреть традиционные способы заполнения вакансий. Например, при выборе генерального директора иногда лучше не повышать президента или операционного директора, а найти более технически подкованного претендента, даже если он стоит ниже в иерархии компании. Можно вспомнить истории Наделлы из Microsoft и Чака Роббинса из Cisco: их выбрали в том числе потому, что они хорошо понимали, как использовать технологии в будущем. Наделла был членом рабочей группы по облачным технологиям и решениям для предприятий, что помогло ему распланировать переход Microsoft от традиционных бизнес-продуктов к оказанию услуг. Роббинс перешел на должность генерального директора с позиции главы отдела продаж. Этот отдел, как правило, считается не лучшим для получения технических и цифровых навыков, но опыт работы на этом месте позволил ему оставаться в курсе новых трендов и поддерживать тесные отношения с клиентами.

Ротация также может сыграть важную роль в развитии мощной, прогрессивной структуры развития кадров. Традиционно считается, что для перехода на высшие управленческие уровни стоит начать с операционной должности, но сегодня талантливые специалисты могут подниматься по карьерной лестнице и с других позиций, в том числе связанных с технологиями. Раньше менеджеры, получив назначение в IT-подразделения, думали: «За что меня так наказывают?» Но теперь IT – это не просто вспомогательное подразделение: работа в нем может дать необходимые навыки и опыт для будущего лидерства.

Если в компании подходящей кандидатуры нет, приходится выходить на внешний рынок труда. В таком случае нужно быть готовым переплатить: люди с техническими и цифровыми навыками сейчас востребованы как никогда. Эта тенденция также повлияет на фирмы, которые традиционно сильны в технологиях: их сотрудников будут пытаться переманить. Чтобы сохранить лучшие кадры, нужно действовать с опережением.

Об авторах: Йо-Джуд Чен – младший преподаватель делового администрирования в области стратегии, этики и предпринимательства в Школе бизнеса Дардена при Виргинском университете; Кассандра Франгос – CEO компании Spencer Stuart; Борис Гройсберг – профессор делового администрирования Гарвардской школы бизнеса

Статья впервые опубликована в «Harvard Business Review Россия». Оригинал статьи здесь