Как изменить бизнес-модель, чтобы получать больше прибыли

Многие руководители, сделавшие карьеру до COVID-19, считали само собой разумеющимся, что проверенные временем бизнес-модели, ориентированные на широкую клиентскую аудиторию, не потеряют актуальности. Они не поняли, что пора переходить от широкого рынка к его отдельным сегментам. И в пандемию те традиционные компании, которые не изменили свою бизнес-модель, стали терять доли рынка, а их упущениями воспользовались цифровые гиганты.

Как изменить модель, чтобы конкурировать в новых условиях? Отправной точкой при выборе новой бизнес-модели является текущее распределение прибыли компании. Всех клиентов можно разбить на три группы по прибыльности. Первая – источники прибыли, т. е. клиенты, обеспечивающие компании высокие выручку и прибыль (около 20% клиентов, приносящих 150% прибыли). Вторая – источники убытков, т. е. клиенты, которые генерируют высокую выручку, но низкую прибыль или убытки (около 30% клиентов, размывающих около 50% прибыли). Третья – незначимые клиенты, т. е. клиенты, которые приносят небольшую выручку и минимум прибыли, при этом потребляя около 50% ресурсов компании.

Можно, конечно, ориентироваться на все три клиентских сегмента сразу и попытаться для каждого увеличить ценность продукта и одновременно снизить затраты на обслуживание. Однако так разбрасываться нет смысла. Мы расскажем об успешном опыте компаний, которые выбрали конкретные сегменты и инновационные бизнес-модели, которые помогали либо увеличить ценность продукта для клиентов, либо снизить затраты на обслуживание.

Повышение ценности. Несколько лет назад специалисты подразделения авиационных двигателей General Electric (GE) пришли к решению, перевернувшему всю отрасль. В прошлом компания продавала двигатели, запчасти и услуги отдельно друг от друга. Каждый из этих сегментов был уязвим с точки зрения ценовой конкуренции с нишевыми компаниями.

В определенный момент руководители GE поняли, что авиакомпаниям нужны надежные самолеты, а не отдельные компоненты, которые делают их таковыми. Тогда специалисты GE разработали новую бизнес-модель OnPoint, в основу которой был положен принцип почасовой стоимости двигателя: авиакомпания платит не за двигатели, а за время их работы в полете. Теперь у производителя двигателей появился не только ощутимый стимул повышать надежность двигателей, но и сильный рычаг для вытеснения сторонних поставщиков услуг техобслуживания. По сути, специалисты GE победили конкурентов, изменив отрасль в целом, а авиационное направление стало одним из самых быстрорастущих сегментов корпорации. (Пандемия COVID-19 сильно сказалась на отрасли, однако ожидается, что стремительный рост GE возобновится, когда эпидемиологическая обстановка улучшится.)

Сокращение затрат. Компания Swagelok производит регуляторы мощности потока в жидкостных и газовых системах. У ее подразделения, расположенного в Кремниевой долине, было два основных клиентских сегмента: университетские лаборатории и заводы полупроводников.

Университетские лаборатории давали высокую валовую прибыль, а полупроводниковые заводы – низкую, вследствие чего продавцы компании предпочитали работать с лабораториями.

Когда же специалисты изучили показатели прибыли по контрактам, они с удивлением обнаружили, что в отличие от заводов лаборатории приносят сравнительно мало чистой прибыли. Проблема заключалась в том, что лаборатории делали отдельный заказ под каждый эксперимент, что требовало много времени и усилий по разработке решения и давало высокий процент возвратов. Заводы же заключали стандартные годовые контракты, практически не требовавшие дополнительных затрат. В результате компания решила нарастить объем продаж заводам, а для работы с лабораториями нанять и обучить аспирантов из каждого университета, чтобы они консультировали ученых при выборе продукта и таким образом снижали затраты на разработку и показатели возвратов. Показатели прибыли резко пошли вверх.

Повышение ценности. Компания Nalco производит химические реагенты для водоочистных сооружений. Товарная продукция компании подвергалась ценовому давлению со стороны конкурентов. Специалисты Nalco решили установить в резервуарах для химикатов беспроводные датчики, позволяющие контролировать расход материалов. Эта информация позволила снизить затраты на доставку и даже производство.

Однако руководители Nalco сделали еще одно открытие: за счет отслеживания фактической скорости расхода химического вещества и сравнения ее со скоростью, которую система могла бы иметь, если бы работала эффективно, специалисты Nalco могли определять наличие операционных проблем у клиента. Обнаружив такую проблему, они сразу предупреждали инженеров заказчика.

Поскольку убытки от плохо работающей системы во много раз превышали стоимость химикатов, Nalco стала для своих клиентов одним из ключевых стратегических партнеров, а после размещения датчиков в клиентских резервуарах и установления тесных рабочих отношений с инженерами обслуживаемых предприятий компания далеко обогнала своих конкурентов. Ценовая война была окончена.

Сокращение затрат. Руководители сети магазинов бытовой электроники провели анализ прибылей и обнаружили, что около половины прибыли организации уничтожают магазины с самыми низкими показателями продаж в последнем квартале сезонного жизненного цикла продукта.

Оказалось, что дело не в том, что руководители магазинов списывали устаревшую продукцию в конце жизненного цикла, а в том, что они откладывали распродажу этих товаров в надежде, что их еще купят по прежней цене. Это мешало заполнять полки новым товаром, поступившим к началу следующего сезона продаж. Вот куда утекала прибыль.

Менеджеры, ответственные за пополнение запасов в распределительном центре, объяснили, что продукция отгружалась в магазины в соответствии с историческим спросом до тех пор, пока не закончится складской запас этих товаров. Крупные магазины успевали продавать эти товары, однако в магазинах с небольшим оборотом они только забивали полки. Найденное решение было простым и незатратным: сократить поставки в магазины с небольшим оборотом за месяц до прекращения поставок в магазины с большим оборотом. Прибыль компании резко выросла.

Повышение ценности. Компания SKF – производитель и дистрибутор подшипников. В основном компания делала ставку на продажу компонентов производителям оборудования, в то время как рынком запчастей практически не занималась. Со временем руководители создали в компании новое подразделение для работы на рынке запчастей. И новый руководитель, ответственный за послепродажное обслуживание, обнаружил, что подразделение состоит из двух очень разных сегментов.

Компания продавала подшипники для промышленной техники и оборудования, а также работала с автосервисами. Заказчики из промышленного сектора стремились минимизировать простои оборудования по причине замены подшипников, а заказчики из автомобильного сектора нуждались в помощи при выборе подходящих подшипников для конкретного ремонта, в инструкциях и дополнительных приспособлениях.

Узнав об этом, управленцы SKF придумали специальные наборы для обслуживания (включающие в себя герметики и очистители) для промышленных клиентов, позволяющие продлить срок службы подшипников. Для клиентов из автомобильной отрасли они разработали сотни наборов, куда вошли различные детали, инструменты, аксессуары и инструкции. Прибыль компании выросла в разы.

Снижение затрат. Руководители компании – дистрибутора алкогольных напитков проанализировали прибыль по продуктам и с удовлетворением отметили, что ходовые якорные бренды (например, Budweiser или Miller) хотя и имеют невысокую валовую маржу, но дают большую прибыль. Однако они были шокированы, обнаружив, что прибыльные и быстро растущие бренды крафтового пива опустошают их кошелек.

Сначала они предположили, что проблема в ежедневных поставках крупным ритейлерам. Однако при более внимательном рассмотрении выяснилось, что убытки вызывают многочисленные мелкие покупатели – небольшие продуктовые магазины шаговой доступности и круглосуточные мини-маркеты. Проблема заключалась в том, что дистрибутор несколько раз в неделю доставлял товары в небольшие магазины. Крупные якорные бренды генерировали достаточно валовой прибыли и оправдывали затраты на логистику, однако в случае с мелкосерийным крафтовым пивом логистические затраты сильно превышали валовую маржу.

Торговые представители объяснили, что они так часто доставляют товары из-за высоких стандартов обслуживания: заказ должен быть отправлен на следующий же день. Когда руководители спросили, почему торговые представители принимают так много заказов, они ответили, что их менеджеры по продажам отчитываются по количеству заказов, принятых за день, поэтому торговые представители изо всех сил стараются принять как можно больше заказов. И просто приняв решение сократить количество принимаемых заказов с трех до двух в неделю, компании удалось вывести весь сегмент на высокую прибыльность.

Итак, чтобы преуспеть в новые времена, необходимо научиться выбирать клиентов и отказывать тем, кто по каким-то причинам вам не подходит. Не менее важно и разработать прибыльную бизнес-модель, основанную на увеличении ценности продуктов и услуг для клиентов, а также сокращении затрат на обслуживание. Только так можно добиться долгосрочного роста прибыли.

Об авторах: Джонатан Бернс – старший лектор MIT, основатель компании Profit Isle, занимающейся аналитикой прибыли; Джон Уосс – гендиректор Profit Isle

Статья впервые опубликована в «Harvard Business Review Россия». Оригинал статьи здесь