Какие кадровые решения нужно принимать в пандемию

Многие руководители высшего звена опасаются последствий грянувшего кризиса. Это логично, но любой спад может стать также прекрасной возможностью для роста. Поэтому основная задача – не просто пережить этот период, а пережить его с перезагрузкой для дальнейшего процветания. Будущее вашей компании зависит от решений, которые вы должны принять сейчас.

Вам придется пройтись по основам и убедиться, что у вас достаточно денег, чтобы остаться на плаву. Но довольно скоро нужно будет принимать еще и решения по персоналу, и здесь необходим по-настоящему стратегический подход. Ваши решения можно разделить на четыре типа.

1. Перепрофилирование

Когда вы убедитесь, что ваш бизнес способен остаться на плаву в нелегкие времена, первым делом проанализируйте, какие его составляющие (технологическое оборудование, операционные линии, персонал) сейчас простаивают и готовы к перепрофилированию. Почему это стратегически важно? Размышления о том, что можно сделать в условиях кризиса, открывают глаза на возможные стратегические партнерства и смежные сферы в будущем.

Перепрофилирование может также принять форму «заимствования» или «одалживания» вашего персонала. Если вы управляете сетью розничных магазинов, которые сейчас закрыты, могут ли ваши сотрудники временно отправиться работать в другую компанию? Один ритейлер «быстрой моды» в Великобритании перераспределил 5000 своих сотрудников на работу в продуктовые магазины – в противном случае их пришлось бы отправить в неоплачиваемый отпуск. Спросите себя: нужны вам новые сотрудники или вы готовы перепрофилировать старых? Если это так, то с какими организациями вы можете сотрудничать?

2. Вовлеченность

Стратегическая важность вовлеченности очевидна. Для выживания необходимо сблизиться с сотрудниками и обеспечить четкую, последовательную коммуникацию и регулярное общение.

Я рекомендую назначить специалиста, который в течение следующих 3–6 месяцев будет держать руку на пульсе: вовлеченность и благополучие работников должны быть в его руках. В более крупных компаниях такой человек должен быть назначен для каждого структурного подразделения. Желательно, чтобы эти функции не ложились на плечи гендиректора, потому что для него они, вероятно, станут еще одним пунктом из списка дел, которым можно пренебречь. Также не стоит по умолчанию приписывать эту обязанность руководителю отдела кадров.

Если вы гендиректор, ежедневно или хотя бы два раза в неделю связывайтесь с этим человеком, чтобы узнать, как работают сотрудники, и рассмотреть возникающие проблемы. Помните, что абстрактные разговоры о переменах и неопределенности только пугают людей и подрывают ваш авторитет лидера во время кризиса.

3. Учиться, учиться и еще раз учиться

Обучение слишком часто игнорируется на этапе выживания, но это один из признаков процветания. Например, отдел продаж все еще должен общаться с клиентами и продавать, но у людей теперь нет рабочих поездок, а значит, появилось несколько дополнительных часов в неделю. Могут ли они провести это время со специалистами по поддержке клиентов, чтобы изучить профиль клиента или помочь в создании клиентской программы? Составьте список востребованных подразделениями образовательных нужд и используйте это время для их реализации.

Также стимулируйте думать о том, как теперь изменится и будет совершенствоваться каждый аспект цепочки создания стоимости. Если вы не сделаете этого, то тем самым дадите понять: «Когда мы вернемся к привычному режиму работы, все наладится и будет так, как в январе 2020 г.». Но в это уже никто не верит.

4. Сокращение персонала

Вам, вероятно, придется заняться этим в ближайшие месяцы, когда давление на бизнес будет увеличиваться. Увольнения трудны и эмоционально тяготят, но это часть работы руководителя. В противном случае вы подвергнете риску финансовую жизнеспособность компании, и тогда все ваши люди могут остаться без работы.

Прежде чем кого-то уволить, убедитесь, что действительно понимаете экономику каждого подразделения. Оцените возможности, рынок или потребителей и решите, что нужно закрыть, приостановить и замедлить с учетом текущего спроса.

Если нужно увольнять, делайте это сразу или как можно раньше. Вы должны уверить оставшихся сотрудников в том, что этот раунд сокращений был единственным и других не будет.

Вы не всегда можете защитить рабочие места, но вы в состоянии защитить людей, которые, в конце концов, ваш самый важный стратегический актив. При необходимости отправляйте людей в неоплачиваемый отпуск, предоставив наилучшие социальные льготы, а также напишите рекомендации, которые пригодятся для последующего трудоустройства.

Мы живем во времена, которые люди запомнят надолго. Вас будут помнить и за ваши решения, и за то, как вы их принимали, сообщали и воплощали. Будьте честны и открыты, наберитесь смелости, чтобы перезапустить свой бизнес, и вы не просто выживете, но и добьетесь успеха.

Об авторе: Ребекка Хомкс (Rebecca Homkes) – директор Эшриджского центра стратегического управления при Международной школе бизнеса Хальта, преподаватель Лондонской школы бизнеса и сотрудник Центра экономических показателей при Лондонской школе экономики. Консультирует генеральных директоров по вопросам стратегии

Статья впервые опубликована в «Harvard Business Review Россия». Оригинал статьи здесь.