Шесть советов, как построить свою экосистему

Коронавирус вскрыл уязвимость компаний, конкурентное преимущество которых основано на уникальных физических активах. К ним относятся не только авиакомпании или круизные линии, но и физические магазины или заводы. Некоторым заводам удалось быстро перепрофилироваться и начать выпуск медицинского оборудования (хирургических масок, антисептиков или аппаратов ИВЛ), но это дает им лишь временное преимущество.

Однако есть и группа лучше защищенных компаний, не ограниченных одной отраслью. Возьмем, к примеру, Alibaba Group, которой принадлежит не только крупнейший интернет-магазин Китая, но и самая дорогая в мире финтехкомпания (Ant Financial), глобальная логистическая сеть (Cainiao), огромная платформа цифрового здравоохранения (Alibaba Health), сервис облачных вычислений (Aliyun) и компании во многих других сферах. Японская компания Recruit Holdings начинала c HR и найма, но теперь ей принадлежат самые разные бизнесы в сферах туризма, общепита, образования, продажи подержанных автомобилей и онлайн-платежей. Преимущество Alibaba Group и Recruit Holdings заключается в том, что они используют партнерства, инвестиции и альянсы, чтобы постоянно адаптировать свое предложение под изменения клиентской базы. Мы называем это преимуществом экосистемы. В последние месяцы такие компании (к их числу можно также отнести американскую Amazon или китайскую JD.com) быстро набирают работников, чтобы ускорить рост.

Вторая по размеру страховая компания мира Ping An потратила 10 лет на строительство экосистемы в пяти сферах: финансы, недвижимость, транспорт, здравоохранение и умный город. Подразделение страхования жизни сильно пострадало от коронавируса, зато ее отдел цифровых услуг (похожий на Amazon Web Services, но более заточенный на финансовый сектор) привлек новых b2b-клиентов, в том числе более 30 банков. В феврале 2020 г. в Ping An объявили о планах увеличить инвестиции в технологии во время кризиса.

Особую силу экосистеме Ping An придает обширный набор взаимосвязанных, но автономных компаний, работающих в секторах, смежных с основным финансовым бизнесом корпорации. Они создают множество потоков прибыли и удовлетворяют самые разные потребности клиентов, так что одно отделение компании легко может привлечь клиентов другого. Ping An стоит за крупнейшими платформами Китая в здравоохранении, продаже подержанных автомобилей, недвижимости, решениях для умного города и управлении частным капиталом. Поэтому даже во время кризиса, когда потребности клиентов сильно меняются, они все равно могут найти все необходимое внутри экосистемы Ping An.

Например, онлайн-сервис здравоохранения Ping An Good Doctor до кризиса был малой частью бизнеса компании, и она теряла деньги с момента открытия, а теперь он начинает приносить прибыль. Вспышка коронавируса показала, что онлайн-консультации – эффективный метод работы, который позволяет клиентам избегать заразных болезней, говорит Ван Тао, председатель и президент Ping An Good Doctor. Сервисы компании – это не отделения большой бюрократизированной корпорации, а автономные бизнес-проекты. Ping An может себе позволить рискнуть и потерять деньги в одном отделении компании, чтобы выиграть в другом. Иными словами, преимущество экосистемы позволяет ей динамически диверсифицировать свои доходы.

В этом компании помогают два ключевых шага. Во-первых, она создает продукты на основе собственных технологий. Ping An регулярно выпускает на базе старых решений новые рыночные продукты – но сначала тестирует их внутри компании. Например, Ping An одной из первых перевела всех сотрудников на удаленную онлайн-работу во время кризиса коронавируса: уже 3 февраля 1,4 млн сотрудников и агентов успешно работали из дома. Как только выяснилось, что это решение жизнеспособно, Ping An быстро выпустила продукт для других финансовых фирм.

Второе преимущество связано с автономностью подразделений Ping An. Мало разработать хорошие технологии (они есть у множества компаний) – нужно еще найти клиентов. Автономность позволяет им выходить на множество разных рынков, не дожидаясь одобрения от высшего руководства. Одно подразделение может предложить решение сразу для множества сфер – от финансов до здравоохранения и умного города. Например, компания уже давно занимается системой умного города в Шеньчжене. А теперь, во время кризиса, Ping An Smart City начала продавать новое приложение – интеллектуальную систему распознавания изображений для медицины, разработанную и распространяемую совместно с Ping An Good Doctor. Эта система также добавлена в приложение Love Shenzhen, разработанное отделением умного города. А поскольку оба отделения принадлежат одной компании, в дело вступает преимущество экосистемы.

Чтобы построить полноценную экосистему, нужны целенаправленные многолетние инвестиции, но кое-что можно сделать и в обозримой перспективе для защиты бизнеса от кризиса.

Свяжитесь с партнерами. Сейчас нужно не направлять все внимание на себя, а восстановить связь с партнерами. Сообщите им, что вы открыты к любым и в том числе новым задачам.

Организуйте системное обучение. Предоставьте бизнес-партнерам свои цифровые инструменты – они могут снизить издержки на связь. Постарайтесь, чтобы все транзакции проводились через интерфейсы, а не вручную по электронной почте.

Составьте для партнеров список технологий. Проведите инвентаризацию технологий и ресурсов, которые могут пригодиться вашим партнерам. Не исключено, что вы и сами не знали, какие возможности могли бы использовать уже сейчас.

Изучите рыночную ситуацию. Информация о текущем состоянии рынков бесценна. Старые партнеры и клиенты – ваши лучшие рыночные возможности, поэтому не ждите следующего квартального отчета.

Подумайте о покупателях. Думайте иначе. После пандемии ваши клиенты будут вести себя не так, как раньше. Их потребности изменятся – начните думать об этом уже сейчас.

Не отказывайтесь от чужих решений. Перестаньте полагаться только на себя. Сейчас пора использовать все доступные ресурсы – как внутренние, так и внешние. Объединитесь с партнерами и предложите решения для новых проблем.

Об авторах: Марк Гривен – профессор инноваций и стратегии в Школе бизнеса IMD в Швейцарии; Говард Юй – преподаватель менеджмента и инноваций в Школе бизнеса IMD в Швейцарии

Статья впервые опубликована в «Harvard Business Review Россия». Оригинал статьи здесь