Почему неопытные директора успешнее многих опытных

«Жажда важнее опыта»

Прежде чем стать в 2002 г. генеральным директором компании Honeywell, Дэвид Коути семь месяцев руководил фирмой TRW, работающей в автомобильной и аэрокосмической сфере. Сам Дэвид считает, что этот срок был слишком мал, чтобы всерьез повлиять на последующее лидерство в Honeywell. Однако в 2017 г., начав готовиться к уходу с поста, Коути задумался о том, какие качества и опыт могли бы повысить шансы его преемника на успех. Коути рассказал HBR о плюсах и минусах найма главы компании с опытом работы в аналогичной должности. Вот несколько отредактированных выдержек из этого разговора.

HBR: Как совету директоров, выбирающему нового гендиректора, относиться к наличию у кандидата опыта?
Коути: В целом значение опыта переоценено. Даже при его наличии в самых разных областях человек может не справиться с задачей. Опыт вызывает у совета доверие, но важно понять, есть ли у кандидата жажда значимых перемен. Если человек теряет это чувство, он уже не стремится во всем дойти до самой сути. Жажда намного важнее опыта.

– Точно ли неопытные лидеры испытывают эту жажду чаще других?
– Если у тебя еще нет громкого имени, ты наверняка будешь сильнее стремиться к свершениям. Когда я принял бразды правления Honeywell, некоторые комментаторы говорили, мол, непонятно, можно ли трансформировать компанию – и даже если можно, справится ли новый лидер. Они подчеркивали, что я был не основным кандидатом на эту роль. Подобные замечания лишь усугубляли во мне жажду действий.

– Удивил ли вас вывод ученых, что наличие предыдущего опыта может повредить результату?
– Я бы сформулировал его иначе. Любому лидеру нужно быть открытым ко всем фактам и мнениям и понимать, что всего знать невозможно. Принятие обоснованного решения подобно складыванию пазла: надо правильно подобрать все части, чтобы сложилась нужная картинка. Гендиректор с опытом может заявить: «Это все я уже проходил и знаю, что делать». Такая самоуверенность помешает ему выяснить все детали и услышать окружающих. А ведь задача лидера – оказаться правым в конечном счете, а не вначале. Так что иногда опыт становится помехой.

– Вы согласны, что искушенный гендиректор больше акцентируется на урезании затрат и увеличении прибыльности и меньше – на росте?
– Меня раздражает это разделение: либо ты думаешь о развитии, либо о производительности. К успеху приводит только все это одновременно. Именно так мы действовали в Honeywell: повысив производительность, получили деньги, которые сделали нас гибче и позволили выдавать хорошие результаты в краткосрочной перспективе и эффективно инвестировать в долгосрочный рост.

– Неопытные лидеры обычно моложе зубров. Это можно считать плюсом?
– Никто из нас не хочет прослыть сексистом, расистом или эйджистом. Но когда я искал преемника для Honeywell, мне казалось важным, чтобы человек имел возможность проработать на посту не менее 10 лет. Если вы занимаете должность 3–5 лет, то можете не успеть изменить культуру и нацелить ее на нужные вам моменты, особенно в крупной организации. Так что да, среди прочего мы искали не слишком старого кандидата, чтобы он трудился подольше.

– Есть ли какие-то еще факторы, переоцениваемые или недооцениваемые советами директоров?
– Всегда хочется понять, какое будущее нас ждет, и выбрать кандидата под него. Но так не бывает. Кто мог предвидеть, например, коронавирус, или теракты 11 сентября, или войну в Ираке? Будущее скрыто от нас. Важнее выбрать того, кто сумеет, если что, сладить с ним.