Почему так трудно обойтись без вечных авралов

На внеочередном заседании совета директоров компании обсуждался серьезный сбой: компания не отправила клиенту важный заказ. Директора расставляли приоритеты, стараясь минимизировать ущерб, восстановить отношения с клиентом и вернуться к нормальной работе. К концу встречи директора были сосредоточенны и готовы к работе. Они составили список надежных менеджеров, которых любовно называли «спецназом», – те должны были все исправить за несколько часов. Гендиректор компании язвительно заметил: «Мы так здорово работаем во время кризисов! Не понимаю только, почему нельзя работать так всегда – до того, как начнутся проблемы».

Слишком много компаний обнаруживают себя в состоянии непрерывного аврала. Они говорят, что готовы учиться на своих ошибках, но после аврала продолжают работать по-старому, не признавая, что сами создали себе проблемы. В вышеописанной компании проблемой стали неинтегрированные технические системы отдела продаж (где размещались заказы) и цепочки поставок (где заказы выполнялись). Чтобы обойти эту проблему, компания обычно применяла много маленьких хитростей – но на этот раз заказ был таким большим, что хитрости не помогли.

В таких компаниях нельзя ничего сделать без героических усилий – и не только во время кризиса. Даже чтобы выполнять повседневную работу с рутинными дедлайнами, приходится спешить, выкладываться и работать всю ночь.

Люди обычно думают, что из-за постоянных кризисов им надо быть героями. Но все может оказаться наоборот: компании, где ценится героизм, сами создают постоянные кризисы. Если у вашей организации тоже есть такая особенность, вот несколько вещей, о которых вам стоит задуматься.

Существует такой психологический феномен, как синдром героя, когда люди сами создают проблемы, чтобы затем их решить и всех спасти. Некоторые компании тоже создают у своих сотрудников зависимость, внешне и внутренне поощряя всех, кто вкалывает в авральном режиме. В таких условиях людям кажется, что единственный способ заслужить признание – это проявить героизм.

В одной из таких компаний сотрудники, например, ставили таймер отправки писем на 2 ч 34 мин ночи, чтобы всем казалось, что они работали допоздна, или приходили в офис пораньше, чтобы коллеги увидели, как они, уставшие и измотанные, дремлют на рабочем месте, склонив голову на стол. Перед встречами они мерились своими бесконечными списками дел, проектами, на которые не хватает ресурсов, и изображали оптимизм перед лицом вызовов – чтобы заслужить статус героя.

Как и для любого выздоровления, сначала нужно признать проблему. В героических компаниях любят кризисы, большие и маленькие; люди постоянно работают на адреналине. У них повышен риск выгорания и проблем с психическим здоровьем. Этот тип героизма свидетельствует не о большом энтузиазме сотрудников, а о крайней незрелости организации. Если вы не можете без героизма, значит, вы не расширили структуру организации достаточно эффективно, чтобы та выдерживала неожиданные нагрузки, и эти нагрузки переносятся на отдельных сотрудников. Честно опишите проблему, и вы сможете искоренить глубинные истоки культуры героизма, скрытые в этой неэффективности.

Одна из самых распространенных проблем, стоящих за культурой героизма, – несправедливое распределение ресурсов и неправильная расстановка приоритетов. Руководители просто требуют от компании большего, чем позволяют ее мощности или ресурсы. И чем сильнее герои стараются закрыть этот разрыв, тем больше компания убеждается, что не планировать ограниченные ресурсы – это нормально.

Кроме героизма, возникает еще одна, более серьезная проблема – постоянный обман. Люди чувствуют, что как будто обязаны давать безумно оптимистичные прогнозы, соглашаться на невозможные дедлайны и переполнять бюджеты, чтобы создать ситуацию, в которой появится герой и все спасет.

Зрелые компании встраивают в свои процессы распределения ресурсов системы сдержек и противовесов, чтобы честно сбалансировать обязательства и доступные ресурсы. Руководители не требуют от компании большего, чем она на самом деле может дать. Они постоянно следят за результатами и вносят коррективы – действуя исходя из фактов, а не из трудно выполнимых обещаний. Если что-то идет не так, лидеры стараются действительно разобраться в проблеме, а не начинают сразу давить на подчиненных, чтобы те старались сильнее. Сами подчиненные тоже могут признать ограниченность своих ресурсов, если от них требуют слишком многого. Зрелое управление ресурсами позволяет организации справляться с неожиданными сложностями эффективнее, чем когда этим занимаются отдельные герои.

Одна из частых причин кризисов, которые требуют героизма, – ошибки координации (как в компании из самого первого примера). Большинство современных задач затрагивают сразу несколько отделов, и главный риск ошибок тоже возникает на пересечении их обязанностей, где требуется сотрудничество нескольких отделов.

В одной «героической» компании стратегии разрабатывали отделы. Затем генеральный директор и его команда должны были составлять из них стратегический план компании. Проблема заключалась в том, что между отделами никакого согласования не было. Например, если региональное отделение хотело разработать спецпредложение, чтобы увеличить выручку во II квартале, оно не связывалось с отделами разработки, маркетинга или поставок, чтобы убедиться, что у них хватит для этого ресурсов. И за несколько недель до II квартала в этих отделах начинался аврал – ведь разработка спецпредложения не была включена в планы. Обойтись без героизма было невозможно.

И напротив, зрелые компании сверяют все процессы планирования – и вертикальные, и горизонтальные. Стратегический план не будет принят, пока все задачи не будут сопоставлены, пока не будут выделены ресурсы для их выполнения и они не будут включены в планы соответствующих отделений. Более того, задачи нужно координировать и на уровне отделений, чтобы все работали вместе и ни от кого не требовалось подвигов.

Обратите внимание, как вы говорите о сотрудниках – например, во время аттестаций и в отчетах об оценке персонала. Как вы, сами того не осознавая, поощряете их потребность в незаменимости (которую сами и создали)? Вы поощряете их приятными заданиями, повышениями или специальными бонусами? Но поддерживать сотрудника в статусе героя – скорее жестокость, чем комплимент. Когда человек строит свою идентичность на героизме, он считает себя обязанным и испытывает чувство вины, если приходится говорить «нет»; в конце концов, он может выгореть или почувствовать за собой слишком много прав. Постепенно репутация героя будет сменяться антипатией: коллеги будут завидовать, что он получает столько внимания.

Зрелые организации встраивают в свои системы награды за командную работу. Они вводят разные вознаграждения, чтобы поощрить сотрудников за то, что они помогают другим, просят о помощи и, пусть не всегда достигая максимального результата, вместе с командой приближают организацию к цели. Например, в Microsoft включили в систему оценки две новые категории в дополнение к индивидуальному вкладу. «Помощь другим» измеряет, как работник поддерживал чужую работу, а «взаимодействие с другими» – как он просил о помощи и развивал чужие идеи. Такая система помогает сотрудникам оценить свой уникальный личный вклад и в то же время признать, что они полагались при достижении своих целей на других, а другие полагались на них.

Всем нравится чувствовать себя нужными и спасать коллег во время кризиса, но это не должно превращаться в нормальный образ жизни. Если вы уже давно задумываетесь о том, почему ваша организация всегда так готова к кризисам, остановитесь и ответьте себе на этот вопрос. Возможно, ваш героизм – это не символ редкого энтузиазма, а просто симптом более глубокой проблемы.

Об авторе: Рон Каруччи – соучредитель консалтинговой компании Navalent, автор восьми бестселлеров

Статья впервые опубликована в «Harvard Business Review Россия». Оригинал статьи здесь