Как совету директоров не отстать от технического прогресса

Во время недавнего опроса 84% членов советов директоров признались, что в полной мере не осознают динамику технологических изменений даже в своей отрасли. Исследования McKinsey показывают, что на вызовы времени советы директоров стандартно реагируют назначением нового директора по цифровой трансформации, изучением стартапов Кремниевой долины и созданием комитета по цифровым преобразованиям. Но современным советам директоров необходимы принципиально более глубокие знания о технологиях. Помочь им в этом могут четыре проверенных на практике приема.

1. Ликвидировать пробелы в знаниях. В 300 крупнейших компаниях мира действительно современными директорами были признаны только 116 членов советов директоров. Остальные не успевают угнаться за прогрессом. Чтобы исправить положение, комитет по назначениям крупной корпорации составил подробное описание навыков, которые потребуются для руководства бизнесом в следующие 5–10 лет. Это, в свою очередь, заставило комитет расширить область поиска новых кадров, не ограничиваясь известными интернет-компаниями. Компания стала рассматривать кандидатуры с предприятий в смежных секторах, которые успешно реализовали цифровые преобразования.

Устранить дефицит знаний также помогают комитеты по технологиям и консультативные советы. Некоторые компании начали созывать несколько разных консультативных советов, специализирующихся на технологиях. В крупной компании, производящей потребительские товары, во время мозгового штурма, посвященного интернету вещей, совет по технологиям сформулировал идею переориентировать бизнес на клиентские пространства (дом, автомобиль, офис и т. д.), а не на линейки продуктов, как прежде. Это дало новые конкретные темы для обсуждения с топ-менеджментом: деловые партнерства, приложения и операционные системы.

2. Изучать возможности технологий на собственном опыте. Советы директоров не всегда уделяют внимание пользовательскому опыту, равно как и коммуникациям компании с клиентами. Мало знают они и о возможностях, которые дают искусственный интеллект, машинное обучение и углубленная аналитика.

Сориентироваться в сложных темах поможет участие в тестированиях. Совет директоров международного производителя потребительских товаров регулярно тестирует новые продукты и приложения, оценивает их функциональность, удобство и стабильность работы. Директора начинают лучше разбираться в клиентских запросах, а топ-менеджмент компании получает содержательную обратную связь.

Другой инструмент – анализ новых показателей. Компании – производителю электронных компонентов грозил значительный отток клиентов к конкуренту – быстро растущему онлайн-дистрибутору промышленных товаров. Нужно было срочно форсировать онлайновые продажи. Совет директоров производителя затребовал у топ-менеджмента сведения о показателях конкурентов, наиболее продвинутых в цифровых технологиях: длительности циклов разработки и стоимости привлечения клиента. Оказалось, что топ-менеджмент производителя компонентов установил слишком скромные цели в электронной коммерции.

3. Чаще обновлять стратегии и оценивать риски. Массированная кибератака может за один день уменьшить стоимость акций компании на треть, а цифровой конкурент – стать серьезной угрозой за полгода. Поэтому обсуждать стратегию директорам нужно чаще, чем 1–2 раза в год.

Подкомитет совета директоров крупной компании, обстоятельно обсудив со специалистами тему киберугроз, выяснил, что достаточно всего двухминутного перебоя в работе информационной системы в месяц, чтобы подорвать доверие клиентов к фирме. После этого компания впервые разработала детальную стратегию обеспечения надежности систем при кибератаках.

4. Улучшить отбор и адаптацию членов советов, отвечающих за цифровые технологии. Многие компании обнаруживают, что цифровые директора невероятно молоды, а их корпоративная культура достаточно далека от принятой в XX в. В свою очередь этим гуру IT их великовозрастные коллеги часто кажутся динозаврами из «Парка юрского периода».

Совет директоров известной компании утвердил назначение многообещающего специалиста из технологической сферы, занимавшего высшие должности в известных цифровых фирмах. Для него разработали специальную и более продолжительную, чем обычно, программу адаптации. Программа включала углубленное изучение юридических и корпоративно-управленческих тем, в которых у новичка не было достаточных компетенций.